Votre fournisseur travaille avec vous depuis cinq ou dix ans. Il répond rapidement, connaît vos besoins et les commandes se passent globalement bien. Mais savez-vous encore si son prix est réellement compétitif ?
Dans beaucoup de PME, les coûts fournisseurs ne dérapent pas brutalement. Ils augmentent progressivement : 3 % cette année, 5 % l'année suivante, un supplément logistique, une nouvelle quantité minimale, une remise qui disparaît.
Chaque évolution paraît acceptable prise séparément. Au bout de plusieurs années, l'entreprise peut pourtant acheter sensiblement plus cher que ce que le marché permettrait.
Le problème n'est pas nécessairement un mauvais fournisseur. C'est souvent l'absence de benchmark et de remise en question régulière des conditions d'achat.
Synapse Global Trade accompagne les PME qui souhaitent vérifier la compétitivité de leurs fournisseurs, identifier des alternatives et reprendre de la visibilité sur leurs principaux postes achats.
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Il n'existe pas de voyant rouge qui s'allume lorsqu'un fournisseur devient trop cher.
La dérive est généralement progressive.
Plusieurs signaux doivent toutefois attirer l'attention :
Aucun de ces signes ne prouve à lui seul que le fournisseur est trop cher.
Ils indiquent simplement qu'une comparaison mérite d'être réalisée.
Il est normal qu'un prix évolue.
Les fournisseurs subissent eux aussi :
Le problème n'est donc pas qu'un fournisseur augmente ses tarifs.
La véritable question est :
l'augmentation reste-t-elle cohérente avec l'évolution de ses coûts et avec les prix aujourd'hui accessibles sur le marché ?
Sans comparaison extérieure, l'entreprise ne peut généralement pas répondre précisément.
Une relation fournisseur ancienne possède une vraie valeur.
Le partenaire connaît :
Cette stabilité permet souvent de gagner du temps et de réduire certains risques.
Il serait donc absurde de changer de fournisseur uniquement pour obtenir quelques euros de remise.
Mais une relation de confiance ne doit pas supprimer toute comparaison.
Un bon fournisseur historique doit pouvoir rester compétitif même lorsque son client connaît les alternatives disponibles.
Dans une PME, le dirigeant gère déjà :
Les achats fonctionnent.
Les produits arrivent.
Les factures sont réglées.
Le sujet paraît donc moins urgent que les autres.
C'est précisément ainsi que plusieurs années peuvent passer sans véritable remise à plat.
Le fournisseur ne devient pas nécessairement trop cher du jour au lendemain. Le marché évolue simplement pendant que l'entreprise continue à acheter de la même manière.
Une PME travaille depuis plusieurs années avec les mêmes partenaires et considère ses prix comme normaux puisque les relations fournisseurs sont stables.
Lorsque plusieurs familles d'achats sont comparées à d'autres sources, certains écarts apparaissent.
Ils ne proviennent pas nécessairement d'une mauvaise négociation initiale. Les volumes ont changé, de nouveaux fabricants sont apparus et certaines conditions n'ont simplement jamais été réévaluées.
Le problème n'était pas la confiance accordée aux fournisseurs. C'était l'absence de point de comparaison récent.
Situation fréquemment rencontrée dans les PME.
Un benchmark achats consiste à comparer les conditions actuelles de l'entreprise avec d'autres solutions disponibles.
Il ne s'agit pas simplement d'envoyer un e-mail demandant :
« Quel est votre meilleur prix ? »
Un benchmark sérieux doit porter sur un besoin suffisamment précis pour permettre une comparaison réelle.
Selon l'achat, il faut comparer :
Un prix n'a de valeur comparative que si les fournisseurs répondent réellement au même besoin.
Supposons qu'un fournisseur propose une pièce à 92 € contre 100 € chez votre partenaire actuel.
L'écart paraît évident.
Mais le nouveau fournisseur peut également demander :
Après intégration de ces éléments, les 8 € d'économie peuvent disparaître.
À l'inverse, un fournisseur affichant un prix légèrement supérieur peut devenir plus intéressant grâce à :
La question n'est donc pas seulement : « Est-ce que je paie trop cher ? » mais « Est-ce que mon coût global reste compétitif ? »
→ Comment comparer correctement plusieurs devis fournisseurs
L'un des exercices les plus simples consiste à reconstruire l'historique de prix sur plusieurs années.
Prenons un produit acheté :
L'entreprise n'a jamais subi une hausse spectaculaire.
Pourtant, le prix a augmenté de plus de 23 % sur la période.
Cette évolution peut être totalement justifiée.
Mais elle mérite une question :
le marché a-t-il évolué dans les mêmes proportions ?
Sans benchmark, impossible de le savoir.
Une augmentation brutale de 20 % déclenche immédiatement une réaction.
Une augmentation de 3 ou 4 % paraît beaucoup plus facile à accepter.
C'est pourquoi certaines dérives se construisent progressivement.
Au fil du temps peuvent s'ajouter :
Le coût réel peut ainsi progresser beaucoup plus vite que le tarif facial.
C'est une situation très fréquente.
Une entreprise commence avec un fournisseur en commandant 100 unités.
Quelques années plus tard, elle en achète 500 ou 1 000.
Mais les conditions commerciales sont restées quasiment identiques.
Pourtant, l'augmentation des volumes peut parfois permettre de renégocier :
La croissance de l'entreprise doit normalement modifier son pouvoir d'achat.
Encore faut-il penser à l'utiliser.
Lorsqu'un fournisseur annonce une augmentation, ne commencez pas immédiatement par demander une remise.
Demandez d'abord ce qui explique cette évolution.
La hausse peut être liée à :
Cette discussion permet de distinguer plusieurs situations.
Une hausse peut être :
La stratégie de négociation sera différente dans chaque cas.
Probablement.
Un fournisseur qui travaille avec une entreprise depuis longtemps connaît généralement :
Si aucune consultation alternative n'a eu lieu depuis plusieurs années, son risque de perdre le client paraît faible.
Cela ne signifie pas qu'il augmentera volontairement ses prix de manière excessive.
Mais l'incitation à proposer spontanément les meilleures conditions est nécessairement différente.
Le simple fait de connaître le marché permet de restaurer une partie du pouvoir de négociation.
Un benchmark ne doit pas être utilisé comme une menace permanente.
Une relation fournisseur solide repose aussi sur :
La comparaison doit servir à comprendre le marché et à préparer une discussion factuelle.
Au lieu de dire :
« Votre concurrent est moins cher, alignez-vous. »
il est souvent plus productif de demander :
« Nous constatons un écart sur cette famille d'achats. Pouvez-vous nous expliquer ce qui le justifie et voir avec nous quelles optimisations seraient possibles ? »
Un benchmark bien utilisé peut renforcer une relation fournisseur plutôt que la détériorer.
Non.
Sur de petits achats courants, le coût administratif de la consultation peut être supérieur à l'économie potentielle.
Il faut concentrer les efforts sur les familles présentant :
La priorité doit aller aux achats où quelques pourcents représentent réellement de l'argent.
La méthode la plus simple consiste à extraire les dépenses des douze derniers mois puis à classer les fournisseurs par montant.
Très souvent, une part importante des dépenses est concentrée sur un nombre limité de partenaires.
Commencez donc par :
Il est généralement beaucoup plus efficace d'analyser sérieusement cinq familles d'achats importantes que de lancer cinquante consultations superficielles.
Pour chacun de vos principaux fournisseurs, essayez de répondre à ces questions :
Si vous ne pouvez répondre à plusieurs d'entre elles, il existe probablement un manque de visibilité achats.
Un benchmark doit également permettre d'éviter l'erreur inverse.
Un fournisseur peut coûter 10 % de plus que son concurrent et rester économiquement préférable.
Il peut apporter :
L'objectif du benchmark n'est donc pas de démontrer que le fournisseur actuel est trop cher. Il est de vérifier s'il reste compétitif compte tenu de la valeur qu'il apporte.
Supposons deux fournisseurs.
Le fournisseur A est 8 % moins cher.
Mais ses produits entraînent davantage :
Le fournisseur B est plus cher mais beaucoup plus stable.
Une comparaison limitée au prix placerait A en tête.
Une comparaison en coût complet peut conduire au résultat inverse.
Le fournisseur le moins cher n'est donc pas nécessairement celui qui permet à l'entreprise de conserver le plus de marge.
Changer de fournisseur doit rarement être la première décision.
Lorsque le fournisseur actuel est fiable, connaît le produit et délivre une bonne qualité, la première étape peut être la négociation.
Le benchmark permet alors d'arriver avec :
Le changement devient davantage pertinent lorsque :
Une baisse tarifaire n'est qu'un levier parmi d'autres.
La discussion peut également porter sur :
Une entreprise peut parfois obtenir davantage de valeur avec de meilleures conditions de paiement qu'avec 2 % de remise supplémentaire.
Le bon résultat d'une négociation est celui qui améliore l'équation économique globale de l'achat.
La recherche de nouvelles sources devient particulièrement pertinente lorsque :
La nouvelle source peut être :
Le sourcing international n'est qu'une possibilité parmi d'autres.
Le bon fournisseur n'est pas défini par son pays. Il est défini par sa capacité à répondre au besoin avec un coût complet et un niveau de risque cohérents.
Dans certaines familles d'achats, oui.
L'accès direct à des fabricants peut permettre :
Mais il faut intégrer :
Un prix usine inférieur ne signifie donc jamais automatiquement un coût d'achat inférieur.
Pas nécessairement au premier stade.
Le premier objectif est de savoir :
Lorsque la solution devient intéressante, la qualification peut être approfondie avant toute décision.
Recherche et qualification sont deux étapes différentes.
C'est probablement l'erreur la plus fréquente dans les benchmarks.
Une entreprise découvre une offre 20 % moins chère et conclut immédiatement que son fournisseur actuel est trop cher.
Puis l'analyse technique révèle :
Le benchmark doit donc être construit à partir d'un cahier des charges, pas uniquement d'une référence commerciale.
C'est une excellente nouvelle.
Une analyse achats n'est pas réussie uniquement lorsqu'elle trouve une économie.
Elle peut également démontrer que :
Le dirigeant dispose alors d'une information importante :
il sait pourquoi il continue à travailler avec son fournisseur.
Il n'existe pas de pourcentage sérieux applicable à toutes les entreprises.
Le potentiel dépend :
Sur certaines familles, le résultat peut être très faible.
Sur d'autres, les écarts peuvent être significatifs.
Promettre systématiquement 10 %, 20 % ou 30 % d'économie avant d'avoir analysé les achats n'aurait donc aucun sens.
Prenons un exemple pédagogique.
Une PME achète 400 000 € par an sur une famille de produits.
Après comparaison, une solution techniquement équivalente présente un coût complet inférieur de 5 %.
Le potentiel théorique représente :
20 000 € par an.
Mais avant de conclure, il faut encore vérifier :
L'économie réellement pertinente est donc celle qui subsiste après intégration de tous ces éléments.
Commencez généralement par les familles qui combinent plusieurs critères :
À l'inverse, consacrer beaucoup de temps à négocier une dépense marginale génère rarement une forte valeur.
L'expert-comptable voit directement dans les comptes :
Il peut donc identifier un signal d'alerte.
En revanche, rechercher de nouveaux fournisseurs, comparer des spécifications ou qualifier un fabricant ne relève pas nécessairement de son métier.
Le cabinet comptable peut identifier la dérive financière. Le spécialiste achats intervient ensuite sur ses causes opérationnelles.
→ Synapse Global Trade, partenaire des experts-comptables
Posez-vous ces questions :
Si plusieurs réponses sont négatives, votre entreprise ne paie pas nécessairement trop cher, mais elle ne dispose probablement pas des informations permettant de savoir si elle achète au bon niveau.
Synapse Global Trade accompagne les PME lorsqu'elles souhaitent reprendre de la visibilité sur certains achats importants.
Selon le projet, notre intervention peut comprendre :
Comprendre ce qui est acheté, les volumes et les contraintes techniques.
Reprendre les tarifs, conditions de paiement, minimums, délais et coûts annexes.
Identifier les niveaux accessibles auprès d'autres fournisseurs comparables.
En France, en Europe ou à l'international selon la famille de produits.
Éviter de considérer comme équivalentes deux offres qui ne le sont pas réellement.
Vérifier les alternatives avant d'envisager un changement.
Réintégrer transport, contrôle, délais, stock et autres conséquences économiques.
Utiliser les données obtenues pour discuter avec le fournisseur actuel ou préparer une nouvelle solution.
Nous ne partons pas du principe qu'il faut changer de fournisseur. Nous cherchons d'abord à déterminer si les conditions actuelles restent réellement compétitives.
Après un benchmark, une entreprise peut découvrir qu'un autre fournisseur propose effectivement un prix inférieur.
Mais changer créerait des coûts de qualification, de nouveaux délais et un risque sur la qualité.
La meilleure décision peut alors être de conserver le partenaire historique et d'utiliser la connaissance du marché pour renégocier certaines conditions.
L'objectif n'est pas de remplacer les fournisseurs. L'objectif est d'améliorer la décision achats.
Il faut comparer son offre avec des solutions réellement équivalentes en intégrant prix, qualité, délais, conditions de paiement, transport et coût complet. Sans benchmark récent, il est difficile de répondre objectivement.
Il n'existe pas de fréquence universelle. Les achats importants, les marchés très évolutifs ou les fournisseurs ayant fortement augmenté leurs prix méritent davantage de suivi que les achats stables et peu critiques.
Non. Il faut intégrer qualité, délai, coûts de changement, garantie, SAV, conditions commerciales et risque fournisseur avant de décider.
Commencez par comprendre ce qui justifie la hausse, puis comparez cette évolution avec le marché et vos volumes. Une négociation factuelle est généralement plus efficace qu'une simple demande de remise.
Définissez précisément le cahier des charges, consultez plusieurs sources et comparez les offres à périmètre identique. Le prix seul ne suffit pas.
Pas nécessairement. Une relation ancienne peut au contraire permettre d'obtenir de très bonnes conditions. Le problème apparaît uniquement lorsque l'entreprise n'a plus aucune référence permettant de vérifier sa compétitivité.
Oui. C'est même souvent l'objectif. Le benchmark sert d'abord à comprendre le marché et à vérifier les conditions existantes.
Non. Le prix usine peut être inférieur mais le transport, les contrôles, le stock, les délais et la trésorerie doivent être intégrés au coût complet.
Les familles représentant les montants les plus importants, celles ayant fortement augmenté et celles qui n'ont pas été challengées depuis longtemps constituent généralement de bons points de départ.
Oui. Il n'est pas nécessaire de vouloir changer ou importer. L'intervention peut commencer par un benchmark de vos conditions existantes afin d'identifier les éventuels écarts et leviers.
Une PME n'a pas besoin de remettre tous ses fournisseurs en concurrence chaque année.
Elle doit en revanche éviter de perdre progressivement toute visibilité sur le marché.
Lorsqu'une relation fournisseur existe depuis plusieurs années, quelques questions doivent rester ouvertes :
Le but n'est pas d'acheter systématiquement moins cher. Le but est de savoir pourquoi vous payez ce prix et si l'entreprise pourrait obtenir une meilleure équation économique ailleurs.
Un fournisseur compétitif n'a rien à craindre d'un benchmark sérieux.
Et lorsqu'un écart existe, l'entreprise dispose enfin des informations nécessaires pour négocier ou envisager une autre solution.
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