FOB, CIF, EXW : comprendre ce que vous achetez vraiment

Lorsqu’une banque, un investisseur ou un réseau d’accompagnement considère qu’un projet d’entreprise est trop fragile, le problème ne vient pas nécessairement du chiffre d’affaires prévu ni de la qualité du dirigeant.

Dans de nombreuses PME, les difficultés de financement sont liées à une structure d’achats mal adaptée : investissements surdimensionnés, stocks trop importants, acomptes fournisseurs élevés, délais d’approvisionnement trop longs ou coûts réels insuffisamment maîtrisés.

Une entreprise peut ainsi être rentable sur le papier, disposer d’un carnet de commandes solide et pourtant manquer de trésorerie pour financer son activité.

Le poste achats influence directement :

• le besoin en fonds de roulement ;

• la trésorerie disponible ;

• la marge ;

• la capacité de remboursement ;

• le niveau d’endettement ;

• la rentabilité des investissements ;

• la solidité du prévisionnel financier.

Améliorer la finançabilité d’un projet ne consiste donc pas uniquement à rechercher davantage de chiffre d’affaires. Cela passe également par une meilleure organisation des achats et des investissements.

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Qu’est-ce qu’une entreprise difficile à financer ?

Une entreprise devient difficile à financer lorsque les banques ou les investisseurs considèrent que le risque associé au projet est trop important par rapport à sa capacité financière.

Cela ne signifie pas nécessairement que l’activité n’est pas viable.

Le financeur peut simplement constater que :

• le besoin de départ est trop élevé ;

• la trésorerie prévue est insuffisante ;

• le niveau de stock est trop important ;

• les marges sont trop faibles ;

• les remboursements seraient difficiles à absorber ;

• l’entreprise dépend excessivement d’un fournisseur ;

• les délais entre les paiements et les encaissements sont trop longs ;

• le coût réel des investissements est mal défini.

Le projet peut être commercialement intéressant mais financièrement déséquilibré.

Dans ce cas, une remise à plat des achats permet parfois de réduire le montant à financer et de rendre le projet beaucoup plus robuste.

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Pourquoi les achats ont-ils autant d’impact sur le financement ?

Les achats interviennent à presque toutes les étapes du cycle d’exploitation.

Avant de vendre un produit ou de réaliser une prestation, l’entreprise doit souvent :

• acheter des matières premières ;

• commander des marchandises ;

• financer un stock ;

• verser un acompte ;

• investir dans du matériel ;

• payer le transport ;

• supporter les frais de douane ;

• aménager ses locaux ;

• financer des équipements professionnels.

Ces dépenses sont généralement engagées avant l’encaissement du client final.

Plus le délai entre le paiement des fournisseurs et l’encaissement des ventes est important, plus l’entreprise doit mobiliser de trésorerie.

Une activité peut donc afficher une marge positive tout en rencontrant de fortes tensions financières.

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Le besoin en fonds de roulement : le lien entre achats et trésorerie

Le besoin en fonds de roulement, souvent appelé BFR, correspond au montant que l’entreprise doit financer pour couvrir le décalage entre ses dépenses et ses encaissements.

Dans une présentation simplifiée :

BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs

Les achats agissent directement sur deux composantes importantes de cette formule :

• le niveau des stocks ;

• les dettes et délais de paiement fournisseurs.

Lorsqu’une entreprise achète trop tôt ou commande des quantités trop importantes, elle immobilise une partie de sa trésorerie dans des produits qui ne sont pas encore vendus.

À l’inverse, de bonnes conditions de paiement fournisseurs permettent de conserver plus longtemps la trésorerie disponible.

La qualité de la stratégie achats influence donc directement le montant du BFR.

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Comment des stocks trop importants fragilisent-ils une entreprise ?

Le stock représente une valeur comptable, mais il ne constitue pas nécessairement de la trésorerie disponible.

Tant que la marchandise n’est pas vendue et encaissée, l’argent reste immobilisé.

Un stock excessif peut entraîner :

• une augmentation du besoin en fonds de roulement ;

• des frais de stockage supplémentaires ;

• un risque de dégradation ;

• un risque d’obsolescence ;

• des pertes en cas de baisse des prix ;

• des besoins de manutention supplémentaires ;

• une augmentation des besoins d’assurance ;

• une réduction de la trésorerie disponible.

Le problème est particulièrement important pour les entreprises qui commandent des volumes élevés afin d’obtenir un meilleur prix unitaire.

Une réduction de 5 % du prix d’achat peut paraître intéressante, mais devenir défavorable si elle oblige l’entreprise à acheter deux fois plus de marchandises que nécessaire.

Le coût du stock doit donc toujours être intégré à la négociation.

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Le prix unitaire le plus bas n’est pas toujours le meilleur choix

Les dirigeants cherchent naturellement à négocier le meilleur tarif.

Cependant, un prix unitaire très bas est souvent conditionné par :

• une quantité minimale importante ;

• un paiement rapide ;

• un acompte élevé ;

• un emballage simplifié ;

• un délai de production long ;

• une faible flexibilité ;

• un engagement annuel ;

• un volume de stockage conséquent.

La décision doit être prise sur la base du coût global et non uniquement du prix affiché sur le devis.

Il faut notamment comparer :

• le coût d’achat ;

• le coût du financement ;

• le coût du stockage ;

• le transport ;

• les frais de manutention ;

• les pertes éventuelles ;

• le risque d’invendus ;

• le risque de non-conformité ;

• le temps nécessaire pour écouler les produits.

Dans certains cas, acheter légèrement plus cher avec des commandes plus petites et plus régulières améliore davantage la rentabilité et la trésorerie.

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Les acomptes fournisseurs peuvent créer un besoin de financement important

De nombreux fournisseurs demandent un acompte avant de commencer la fabrication.

Cette pratique est courante, notamment pour :

• les produits personnalisés ;

• les machines ;

• le mobilier professionnel ;

• les moules ;

• les productions spécifiques ;

• les commandes internationales.

Le versement de l’acompte intervient parfois plusieurs mois avant la vente ou la livraison au client final.

L’entreprise doit donc financer successivement :

• l’acompte ;

• le solde ;

• le transport ;

• les droits de douane ;

• les frais logistiques ;

• la TVA lorsque son traitement crée un décalage ;

• le stockage ;

• le délai de paiement accordé au client.

Plus la chaîne d’approvisionnement est longue, plus la trésorerie reste immobilisée.

Cette réalité doit apparaître clairement dans le plan de financement et le prévisionnel de trésorerie.

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Pourquoi les délais d’approvisionnement pèsent-ils sur la trésorerie ?

Un achat ne doit pas seulement être analysé en fonction de son prix.

Le délai complet joue également un rôle majeur.

Pour une production internationale, il faut parfois additionner :

• la validation technique ;

• la fabrication ;

• le contrôle qualité ;

• l’attente du départ ;

• le transport principal ;

• le dédouanement ;

• la livraison finale ;

• le délai de commercialisation ;

• le délai de règlement du client.

Pendant cette période, les fonds engagés ne sont plus disponibles pour financer d’autres dépenses.

Deux fournisseurs proposant le même produit au même prix peuvent donc avoir des impacts financiers très différents si l’un livre en quatre semaines et l’autre en quatre mois.

Réduire un délai d’approvisionnement peut parfois être plus intéressant que négocier quelques pourcents de remise.

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Les investissements surdimensionnés compliquent le financement

Au moment de créer ou développer une entreprise, le dirigeant peut être tenté de choisir immédiatement :

• la machine la plus performante ;

• le local le plus vaste ;

• le mobilier le plus haut de gamme ;

• un stock permettant plusieurs mois d’activité ;

• des équipements prévus pour une croissance future ;

• une ligne de production surdimensionnée.

Cette anticipation peut sembler prudente, mais elle augmente fortement le montant à financer.

Le financeur peut alors s’interroger sur :

• l’utilité immédiate de chaque dépense ;

• la capacité réelle d’utilisation ;

• le retour sur investissement ;

• le temps nécessaire pour amortir le matériel ;

• la cohérence entre l’investissement et le chiffre d’affaires prévu.

Une approche progressive peut rendre le projet beaucoup plus crédible.

Il peut être préférable de financer d’abord les équipements indispensables, puis d’ajouter les investissements complémentaires lorsque l’activité est confirmée.

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Investissement ou charge : pourquoi cette distinction est-elle importante ?

Tous les achats n’ont pas le même traitement financier.

Certains sont comptabilisés comme des charges de fonctionnement, tandis que d’autres sont immobilisés et amortis sur plusieurs années.

Cette distinction influence :

• le résultat comptable ;

• la rentabilité affichée ;

• la capacité d’autofinancement ;

• le bilan ;

• les ratios financiers ;

• le plan de financement.

Cependant, même lorsqu’un équipement est amorti comptablement sur plusieurs années, son paiement peut entraîner une sortie de trésorerie immédiate.

Une entreprise peut donc présenter un résultat comptable correct tout en subissant une tension de trésorerie importante.

Le pilotage des achats doit intégrer à la fois la vision comptable et la vision financière.

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Les coûts mal identifiés fragilisent le prévisionnel

Un financeur accorde beaucoup d’importance à la fiabilité des hypothèses présentées.

Si les coûts d’achat sont approximatifs, le prévisionnel peut rapidement perdre sa crédibilité.

Les erreurs les plus fréquentes concernent :

• l’oubli du transport ;

• les frais de douane ;

• les frais portuaires ;

• les assurances ;

• l’installation ;

• la mise en service ;

• la formation ;

• les pièces détachées ;

• les contrôles qualité ;

• les frais de stockage ;

• les variations de change ;

• les frais bancaires ;

• les coûts de mise en conformité ;

• les éventuels travaux nécessaires.

Le prix figurant sur le devis du fournisseur ne correspond pas toujours au coût final supporté par l’entreprise.

Pour un achat international, il faut calculer le coût complet rendu jusqu’au lieu d’utilisation.

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La dépendance à un fournisseur inquiète également les financeurs

Une entreprise peut devenir vulnérable lorsqu’elle dépend fortement d’un seul fournisseur.

Cette dépendance peut concerner :

• un produit essentiel ;

• une matière première ;

• une technologie ;

• un composant ;

• une machine ;

• un savoir-faire particulier.

Le fournisseur peut alors imposer :

• des hausses de prix ;

• des quantités minimales plus élevées ;

• des délais de paiement défavorables ;

• des délais de livraison plus longs ;

• des changements de spécifications.

Une rupture d’approvisionnement peut également interrompre totalement l’activité.

Pour un financeur, cette dépendance représente un risque opérationnel qui peut affecter la capacité de l’entreprise à générer du chiffre d’affaires et à rembourser ses engagements.

Disposer d’une solution alternative renforce la résilience du projet.

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Pourquoi une marge correcte ne garantit-elle pas la finançabilité ?

Une entreprise peut afficher une marge commerciale satisfaisante tout en rencontrant des difficultés de trésorerie.

Prenons un exemple simplifié.

Une société achète un produit 10 000 euros et prévoit de le revendre 15 000 euros. La marge brute potentielle est donc de 5 000 euros.

Cependant, elle doit :

• verser 30 % à la commande ;

• régler le solde avant expédition ;

• attendre la fabrication ;

• financer le transport ;

• supporter les frais d’importation ;

• conserver le produit en stock ;

• accorder un délai de paiement à son client.

Entre le premier paiement et l’encaissement final, plusieurs mois peuvent s’écouler.

La marge existe, mais l’entreprise doit financer tout le cycle.

Le financeur ne regarde donc pas uniquement le montant gagné sur chaque vente. Il examine également le temps et la trésorerie nécessaires pour réaliser cette marge.

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Les principaux signaux d’alerte observés par un financeur

Les banques et partenaires financiers peuvent être attentifs à plusieurs éléments liés aux achats :

• un stock qui augmente plus vite que le chiffre d’affaires ;

• une rotation des stocks trop lente ;

• un besoin en fonds de roulement élevé ;

• une trésorerie insuffisante ;

• des acomptes fournisseurs importants ;

• des marges trop faibles ;

• une absence de devis détaillés ;

• des coûts logistiques approximatifs ;

• une forte dépendance à un seul fournisseur ;

• des investissements sans retour clairement démontré ;

• une faible capacité d’autofinancement ;

• un recours permanent au découvert ;

• des délais clients plus longs que les délais fournisseurs.

Pris isolément, chacun de ces éléments peut être explicable.

Lorsqu’ils s’accumulent, ils donnent l’image d’une entreprise dont le développement consomme trop de trésorerie.

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Quels indicateurs suivre pour mieux maîtriser ses achats ?

Une entreprise n’a pas besoin d’un système extrêmement complexe pour commencer à améliorer son pilotage.

Quelques indicateurs permettent déjà d’identifier les principales difficultés.

Le montant total des achats

Il doit être suivi par catégorie, fournisseur et période.

Le taux de marge

Il permet de vérifier que les hausses de prix sont correctement répercutées ou compensées.

La rotation des stocks

Elle indique la vitesse à laquelle les marchandises sont vendues et renouvelées.

Le nombre de jours de stock

Il permet d’estimer combien de jours d’activité peuvent être couverts avec le stock disponible.

Le délai moyen de paiement fournisseurs

Un délai trop court par rapport aux encaissements clients augmente le besoin de trésorerie.

Le taux de non-conformité

Les produits défectueux génèrent des coûts de reprise, de remplacement, de transport et de gestion.

Le coût complet d’approvisionnement

Il inclut le produit, le transport, les taxes, le contrôle et les autres frais nécessaires jusqu’à la mise à disposition.

La dépendance fournisseur

Il est utile de mesurer la part des achats réalisée auprès des principaux partenaires.

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Comment rendre un projet plus facilement finançable ?

La première étape consiste à remettre à plat l’ensemble des achats prévus.

Pour chaque dépense, il faut déterminer :

• si elle est indispensable au démarrage ;

• si elle peut être reportée ;

• si elle peut être louée ;

• si une alternative moins coûteuse existe ;

• si la quantité prévue est adaptée ;

• si le fournisseur peut améliorer ses conditions ;

• si un autre sourcing est possible ;

• si le délai de paiement peut être négocié ;

• si la dépense génère réellement du chiffre d’affaires.

Cette analyse permet souvent d’identifier des économies sans réduire l’ambition du projet.

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Réduire les investissements sans dégrader le projet

Optimiser les achats ne signifie pas systématiquement choisir des produits bas de gamme.

Il peut s’agir de :

• supprimer une option peu utile ;

• sélectionner un équipement mieux dimensionné ;

• choisir une solution standard plutôt qu’un produit entièrement sur mesure ;

• regrouper certaines commandes ;

• séparer les investissements en plusieurs phases ;

• comparer les fabricants ;

• privilégier la location pour certains équipements ;

• acheter du matériel reconditionné lorsque cela est adapté ;

• négocier les accessoires inclus ;

• réduire les quantités initiales.

L’objectif consiste à préserver la fonction essentielle tout en diminuant la pression financière.

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Négocier autre chose que le prix

Une négociation fournisseur ne doit pas porter uniquement sur le tarif unitaire.

Il est également possible de négocier :

• le montant de l’acompte ;

• le délai de paiement ;

• les quantités minimales ;

• l’échelonnement des livraisons ;

• les frais de moule ;

• l’emballage ;

• les pièces détachées ;

• la garantie ;

• les conditions de transport ;

• les délais de fabrication ;

• la durée de validité des prix ;

• le remplacement des produits défectueux.

Une amélioration des conditions de paiement peut avoir davantage d’effet sur la trésorerie qu’une petite réduction du prix.

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Adapter les quantités aux ventes réelles

Les fournisseurs proposent souvent une réduction lorsque les volumes augmentent.

Avant d’accepter, il faut vérifier que l’entreprise est capable de vendre les quantités commandées dans un délai raisonnable.

La décision peut s’appuyer sur :

• l’historique des ventes ;

• les commandes clients fermes ;

• la saisonnalité ;

• la capacité de stockage ;

• la durée de vie du produit ;

• le risque d’évolution technologique ;

• le délai nécessaire pour recommander.

Il est parfois préférable de commander en plusieurs fois, même avec un prix légèrement supérieur, afin de préserver la trésorerie et limiter les risques.

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Diversifier les sources d’approvisionnement

La diversification ne signifie pas multiplier inutilement les fournisseurs.

Elle consiste à identifier des alternatives crédibles pour les produits stratégiques.

Une stratégie peut inclure :

• un fournisseur principal ;

• un fournisseur secondaire validé ;

• une solution locale de dépannage ;

• des composants substituables ;

• plusieurs zones géographiques de production.

Cette organisation améliore la continuité d’activité et rassure les partenaires financiers sur la capacité de l’entreprise à faire face à une rupture.

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Présenter des achats structurés dans un dossier de financement

Pour renforcer un dossier, l’entreprise peut présenter :

• plusieurs devis comparatifs ;

• un cahier des charges précis ;

• le coût complet des équipements ;

• les délais de fabrication et de livraison ;

• le calendrier des paiements ;

• les conditions de garantie ;

• les hypothèses de stock ;

• les délais de règlement clients et fournisseurs ;

• les solutions alternatives étudiées ;

• les contrôles prévus ;

• le retour sur investissement attendu.

Cette préparation montre que le besoin financier n’est pas une estimation approximative mais le résultat d’une analyse structurée.

Elle permet également à l’expert-comptable, au banquier ou au réseau d’accompagnement de mieux comprendre la cohérence du projet.

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Exemple : un projet rentable mais trop consommateur de trésorerie

Une PME prépare le lancement d’une nouvelle activité nécessitant des machines, du mobilier professionnel et un stock de départ.

Le projet commercial est cohérent, mais le montant des investissements et des premières commandes crée un besoin de financement très élevé.

L’analyse des achats met en évidence plusieurs points :

• une machine surdimensionnée par rapport au démarrage ;

• des options pouvant être ajoutées ultérieurement ;

• un stock couvrant plusieurs mois de ventes ;

• des quantités minimales trop importantes ;

• des frais de transport non optimisés ;

• des conditions de paiement fournisseurs défavorables.

Après mise en concurrence et restructuration du projet :

• l’équipement est adapté à la capacité réelle ;

• certaines options sont reportées ;

• le stock initial est réduit ;

• les commandes sont échelonnées ;

• les coûts logistiques sont intégrés précisément ;

• les échéances fournisseurs sont mieux alignées avec les encaissements.

Le projet conserve son potentiel commercial, mais son besoin initial de financement diminue et sa trésorerie prévisionnelle devient plus solide.

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Comment Synapse Global Trade intervient dans ce type de projet ?

Synapse Global Trade accompagne les PME dans l’analyse et l’optimisation de leurs achats, notamment lorsque ceux-ci influencent fortement le besoin de financement.

Notre intervention peut comprendre :

• l’analyse des besoins réels ;

• la vérification du dimensionnement des équipements ;

• la recherche de solutions alternatives ;

• la comparaison des fournisseurs ;

• le calcul du coût complet ;

• la négociation des prix et conditions ;

• l’optimisation des quantités ;

• la sécurisation des fournisseurs ;

• le contrôle de la qualité ;

• l’organisation de la logistique ;

• l’identification des risques liés aux approvisionnements.

Notre objectif n’est pas de réduire les investissements de manière systématique.

Il est de vérifier que chaque dépense est cohérente avec l’activité, la trésorerie disponible et les objectifs de développement de l’entreprise.

Une structure achats mieux organisée peut permettre de réduire le besoin de financement, d’améliorer la marge et de présenter un projet plus robuste aux partenaires financiers.

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Checklist pour analyser l’impact des achats sur le financement

Avant de présenter un projet à une banque ou à un investisseur, vérifiez les points suivants :

• les investissements sont correctement dimensionnés ;

• chaque achat important est justifié ;

• plusieurs offres ont été comparées ;

• le coût complet est connu ;

• les frais de transport sont intégrés ;

• les coûts de mise en service sont prévus ;

• les quantités commandées correspondent aux ventes réalistes ;

• le stock initial n’est pas surdimensionné ;

• les délais de fabrication sont pris en compte ;

• les acomptes sont intégrés au plan de trésorerie ;

• les délais fournisseurs sont négociés ;

• les délais clients sont pris en compte ;

• les risques de change sont identifiés ;

• les fournisseurs stratégiques disposent d’alternatives ;

• les frais de contrôle et de conformité sont budgétés ;

• les investissements peuvent être déployés progressivement ;

• le retour sur investissement est clairement expliqué.

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Questions fréquentes

Comment les achats influencent-ils le financement d’une entreprise ?

Les achats influencent le montant des investissements, les stocks, les marges, les délais de paiement et le besoin en fonds de roulement. Ils ont donc un effet direct sur la trésorerie et la capacité de remboursement.

Qu’est-ce que le besoin en fonds de roulement ?

Le besoin en fonds de roulement représente le montant nécessaire pour financer le décalage entre les dépenses engagées par l’entreprise et les encaissements reçus de ses clients.

Pourquoi un stock important complique-t-il le financement ?

Le stock immobilise de l’argent tant qu’il n’est pas vendu. Il augmente également les frais de stockage et les risques de dépréciation ou d’obsolescence.

Une entreprise rentable peut-elle manquer de trésorerie ?

Oui. Une entreprise peut réaliser des marges tout en devant financer plusieurs mois d’achats, de production, de stockage et de délais clients avant d’encaisser ses ventes.

Comment réduire le besoin de financement lié aux achats ?

Il est possible d’agir sur les quantités, les délais fournisseurs, les acomptes, les stocks, le calendrier des investissements et la mise en concurrence des fournisseurs.

Faut-il toujours choisir l’offre la moins chère ?

Non. Il faut comparer le coût complet, les délais, la qualité, les conditions de paiement, les quantités minimales et les risques associés.

Pourquoi les banques regardent-elles le niveau de stock ?

Un stock trop élevé mobilise de la trésorerie et peut révéler une faible rotation, des ventes insuffisantes ou des achats mal dimensionnés.

Comment présenter ses investissements dans un dossier bancaire ?

Il est recommandé de fournir des devis précis, une justification de chaque achat, un calendrier de paiement, les coûts annexes et le retour sur investissement attendu.

Peut-on rendre un projet finançable sans réduire son ambition ?

Oui. Il est souvent possible de phaser les investissements, d’optimiser les quantités, de négocier les paiements ou de sélectionner des solutions mieux dimensionnées.

Quel est l’intérêt de négocier les délais fournisseurs ?

Des délais plus longs rapprochent le paiement des achats de l’encaissement des ventes et réduisent le besoin de trésorerie.

Comment éviter de commander trop de stock ?

Il faut s’appuyer sur des prévisions réalistes, la rotation des produits, les commandes confirmées et le délai nécessaire pour réapprovisionner.

Pourquoi diversifier ses fournisseurs ?

La diversification limite les risques de rupture, réduit la dépendance commerciale et améliore la capacité de négociation.

Les achats internationaux augmentent-ils le BFR ?

Ils peuvent l’augmenter lorsque les acomptes, les délais de fabrication et les transports sont longs. Une organisation adaptée permet cependant d’anticiper et d’optimiser cet impact.

Synapse Global Trade peut-il intervenir avant une demande de financement ?

Oui. L’analyse des investissements et des approvisionnements en amont peut aider à construire un budget plus précis et un projet financièrement plus robuste.